L’OUTIL DU MAPPING DE L’OFFRE VS LE LINEAIRE
Prenez une bonne dose de merchandising de gestion ! Demandez le nouveau numéro « Strategic merchandising paper » :
Le premier magazine sur les outils du merchandising de gestion.
Quel cadre de gestion merchandising ? L’abondance de l’offre en point de vente !
Il faut être réaliste, il y a un problème quantitatif, on dit souvent qu’il faudrait plus d’un an pour un foyer pour goûter chacune des références de fromages libre service qu’il y a dans un gros hyper. La variété, le choix, c’est bien, la découverte de nouveauté, c’est super, hyper même et surtout…sauf que le problème c’est le MLD disponible. Trop peu d’enseigne appliquent la méthode un entré /un sorti. On voit bien l’inflation des gammes, en réponses, on augmente la surface moyenne.
Aujourd’hui la vie, la vraie, est belle : 100 références de brosses à dents, on arrive à la limite de l’exercice. Car la vie c’est aussi un combat et des choix. Il faut aider le shopper de l’enseigne, lui clarifier l’offre.
Sommaire
Le développement de l’offre, c’est normal, mais la rationalisation également !
Développer son offre : sur le métier, remettez l’ouvrage…=>illustration
Petit clin d’oeil à O.DAUVERS qui avait fait une analyse de ce type dans sa tribune tout au début.
Les questions sont légion devant un tel fond de rayon d’hyper, nettoyé de la MDD et de la promo !
L’enseigne à t-elle vraiment jugée que les déclinaisons étaient indispensables ?
Définir les enjeux et la problématique merchandising
Pourquoi doit on mener une nouvelle démarche merchandising ? pourquoi créer un book merchandising pour le réimplanter en magasins ? C’est un budget, du temps…
Avant d’entamer quoi que ce soit comme stratégie merchandising, il convient de mener des analyses (interne/externe). L’idéal étant de conclure partiellement avec une synthèse. (voir SMP N°1)
A la suite de ce travail dialectique, on peut aborder un travail très important pour les merchandisers et category manager : il s’agit de définir les enjeux catégoriel. En général on fait ce travail une fois par ans en revue de catégories ou revue stratégique.On défini un plan d’action dont fait partie le merchandising.
- Donc, il faut définir une problématique à résoudre (marcro ou micro merchandising, shopper, visibilité, rupture, organisation…)
- C’est une problématique qui est focalisée sur le linéaire et le shopper, moins large que celles à résoudre pour le chef de produit (mix produit…) ou pour le category manager (mix point de vente…) etc pour chaque fonctions.
C’est dans cette phase que s’inscrit la SMP N°6, cette phase de réflexion où l’on va se servir d’outils de diagnostic.
De la performance produit à la performance linéaire
Historiquement, c’est ce qui a été développé en premier : la performance produit. Elle était lié au mode d’approvisionnement (flux fabricants=>consommateurs « supply chain »). Aujourd’hui on à cohabitation de ces flux avec les flux inverse (shoppers=>fabricants « demand chain »), grâce à des supports de technologies et des tableaux de bord prospectifs. Pour mieux comprendre ce raisonnement, prenons le cas de deux produits ramené à un point de vente :
- Produit A : CA 100 ventes moyennes hebdomadaire (VMH) 150
- Produit B : CA 50 ventes moyennes hebdomadaire (VMH) 30
Ce qui d’un point de vue graphique donnerait l’avantage net au produit A.
Cette fois ci en croisant ces données en fonction du linéaire car les produits sont supposés être sur étagères, broches, portants ou palettes…
- Produit A : MLD 4
- Produit B : MLD 0,5
Cela donnerait les performances linéaire suivantes :
- Produit A : CA/MLD 25 ; VMH/MLD 37,5
- Produit B : CA/MLD 100 ; VMH/MLD 60
Bon, c’est un exemple, cela change le point de vue ! c’est le produit B maintenant qui paie vraiment son loyer. Cela ne veut pas dire que le produit A n’a pas d’importance, il sert à développer le chiffre d’affaires…
Donc la performance sans le linéaire accordé à celle ci est toute relative. Comme d’ailleurs l’est celle du rayon par rapport au fond de rayon (sans les promo). Donc le merchandising à un regard unique comme garant du linéaire, de son existant sur le terrain.
Il faut avoir ce réflexe de ce dire mon CA, ma marge… certes mais mon M², mon MLD, mon MLS…et faire les ratios. Maintenant que la notion qui comprise, essayons de nous en servir.
La matrice BCG revisitée pour le merchandisising
Constat :
On va définir quatre classes de performance produits, familles, rayons, catégories, univers ou points de vente, le raisonnement est le même.
On va appliquer le raisonnement vu précédent en fonction du linéaire occupé, sur 3 axes.L’axe des x : le volume des ventes par MLD ou MLS ou M²…L’axe des y : le chiffre d’affaires par MLD ou MLS ou M²…L’axe des z : la marge (avant+arrière par exemple) par MLD ou MLS ou M²…On obtiens 3 ratios que l’on à l’occasion de lire dans le MOUTON ou le FADY :
- L’attractivité linéaire
- La production linéaire
- La rentabilité linéaire
Ensuite c’est au cas par cas, en fonction du besoin, d’aller plus en profondeur dans le détails au niveau produit (regarder à la loupe avec le même procédé), mais d’abord essayez d’avoir une vision globale d’un univers.
Analyse :
Les contributeurs 1 : La productivité linéaire est forte mais l’attractivité et la rentabilité linéaire sont faibles
- Si le segment versus la catégorie ou la catégorie versus l’univers se trouve dans ce cas de figure :
- Si le produit versus le segment ou le segment versus la catégorie se trouve dans ce cas de figure :
Cela peut démontrer que leurs prix d’achat sont trop élevé ou il peut arriver que ce soit le PVC qui ne soit pas encore assez élevé (voir analyse prix). Cas des marques nationales haut de gamme « premium ». Si c’est un autre type de produit comme la MDD, cela justifiera du MLD supplémentaire sauf si c’est la MDD économique.
Pour déplacer le segment ou catégorie en contributeurs 2, il faudra réduire le linéaire ou augmenter la marge.
SMP disponible sur simple demande par formulaire de contact dans la sous home page « a propos »
VOUS EN REPRENDREZ BIEN UN PEU
LA REIMPLANTATION DU RAYON
HOMMAGE AU « PAPE » DU MERCHANDISING